采訪·撰文/丁凱

　　經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)經(jīng)營效率提升的潮流暗涌。

　　不希望被這個潮流甩開，就要從現(xiàn)在開始思考降低成本、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的自強之道。

　　僅憑3萬兵力如何化解20萬大軍的圍困？公元前210年，項羽率3萬人擊潰秦將王離的軍隊，這就是著名的巨鹿之戰(zhàn)。項羽的制勝招數(shù)不是破釜沉舟、每人只帶3日口糧，發(fā)誓一去不返的驍勇，而是切斷敵軍糧秣補給、分割、圍殲的高效率用兵之術(shù)。

　　在午餐的高峰時段，餐館如何突破3次翻臺的鐵律，把翻臺率提高到6次，甚至10次？體檢公司如何跨越每天接待100人的行業(yè)平均線，多接待50~100人？肉食制品企業(yè)如何刷新整個行業(yè)用1元錢資產(chǎn)獲得8毛錢收入的紀(jì)錄，創(chuàng)造1元錢資產(chǎn)，3元2角進賬的奇跡？

　　眼下嚴(yán)峻的內(nèi)外經(jīng)濟形勢下，企業(yè)就如同被重重圍困的巨鹿城，內(nèi)部糧草兵馬有限，外部大軍虎視眈眈。企業(yè)能做的，是激活手頭現(xiàn)有的資源，讓他們發(fā)揮更高的效能，提升運營效率，拯救越來越稀薄的利潤。

　　歷史上的經(jīng)濟低迷時期，往往都會促使企業(yè)反思運營效率。1998年，中國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）觸及3.7%的歷史低點后實現(xiàn)“U”型反轉(zhuǎn)，到2007年8月已達(dá)17.1%。與之相應(yīng)的是，決定ROE的兩項指標(biāo)——凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也同步在1998年后掉頭向上，意味著企業(yè)運營效率和盈利能力的提升。

　　今天，各類企業(yè)為了提升運營效率、拯救利潤而進行的改變，已經(jīng)發(fā)生在我們身邊。

　　檢視你的ROE 尋找低迷景氣升級捷徑

　　ROE（Return On Equity）代表企業(yè)的盈利能力，它的高低直接表現(xiàn)出一家公司賺錢能力。ROE是股神巴菲特運籌投資決策時最鐘愛的指標(biāo)，他尤其青睞那些不需要股東不斷注資就能提升業(yè)績的公司。

　　ROE=凈利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×財務(wù)杠桿率，利潤“點金術(shù)”就埋藏在這個你耳熟能詳?shù)墓�式里。你需要達(dá)成的目標(biāo)是提高利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而你很可能不需要為此大費周章、讓公司傷筋動骨，因為提升ROE的訣竅很可能就埋藏在昔日你帶領(lǐng)公司東沖西突時忽略的種種細(xì)節(jié)中。

　　難道不能依靠財務(wù)杠桿來提升ROE嗎？當(dāng)然可以，你可以增大債務(wù)比例，或者回購公司股票。但是，想想眼下小心翼翼的銀行、一蹶不振的股市、你手頭越來越緊的現(xiàn)金以及虎視眈眈的股東吧。從銀行貸款越來越像是一種奢望，現(xiàn)金是你手頭的命脈，冒著“置股東利益于不顧”的風(fēng)險在眼下回購股票，實在不夠明智。萬科集團首席研究員、董事會辦公室主任譚華杰8月曾明確表示：“現(xiàn)金是決定能否抓住機會的關(guān)鍵。從股東利益出發(fā)，公司目前并不適宜進行回購。”

　　因而，拯救利潤的機會，就閃現(xiàn)在提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，以及通過降低成本提高利潤率這兩條道路上。

　　理想的做法，當(dāng)然是同時提升凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，比如1994年間的聯(lián)想。當(dāng)時，國內(nèi)電腦市場70%以上的份額分散在眾多國外品牌手里，而聯(lián)想通過供應(yīng)鏈管理降低成本，在1996年市場占有率達(dá)到6.9%，一舉奪得老大寶座。

　　1994年，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)用于組裝電腦的元器件隨著技術(shù)更新，價格下降極快，比如D RAM存儲器，3個月內(nèi)價格就從16美元降至2美元左右，而一塊主板上要安裝8枚D RAM存儲器，如果銷售周期達(dá)到3個月，意味著從成本環(huán)節(jié)就損失過百美元。

　　在沒有ERP的年代，聯(lián)想傾力研究出一套土辦法，通過對供應(yīng)鏈的管理，準(zhǔn)確預(yù)測市場需求，把銷售周期降到最短。那一年聯(lián)想先后6次降價，引得業(yè)內(nèi)驚呼一片，卻無可置疑地擴大了占有率。

　　縮短銷售周期，不僅意味著降低成本損失，也意味著降低庫存成本，從而提高利潤率；同時，小步快跑的策略也使得聯(lián)想有限的資產(chǎn)快速運轉(zhuǎn)，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終“雙效”拉升了ROE。

　　今天，諸多行業(yè)的平均利潤率都在降低，走向所謂“微利時代”，企業(yè)恐怕無法找到類似當(dāng)年聯(lián)想的兩全其美的辦法，但仍然可以結(jié)合自己的情況，對癥下藥地提高ROE，提升運營效率。

　　提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 讓有限資產(chǎn)創(chuàng)造倍增價值

　　2008年，地產(chǎn)企業(yè)萬科曾多次帶頭降價，讓人記憶猶新的是年初在東莞的價格跳水，以及之后在上海萬科金色雅筑項目的降價舉動，5月間，萬科還曾經(jīng)出售地方分公司的部分股權(quán)，而這一切舉動，在地產(chǎn)圈被認(rèn)為是“趁火打劫”，在萬科自己，則是出于對提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的考慮。

　　萬科一向注重資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。據(jù)說在2007年底，萬科管理層對近兩年勢頭兇猛的碧桂園進行了專題研究，最后得出結(jié)論：碧桂園近幾年的收入增速與萬科相近，但凈利潤提升比萬科高，得益于碧桂園的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)上升。

　　2008年8月7日，包括王石、郁亮在內(nèi)的萬科管理層在網(wǎng)上就萬科中期業(yè)績與股民對話。萬科集團執(zhí)行副總裁王文金明確表示：“萬科一直以來堅持快速開發(fā)快速銷售，上半年萬科的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.326，在行業(yè)中也屬于較高水平。未來，我們將繼續(xù)秉承快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營理念，努力通過快速周轉(zhuǎn)來提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，進而提高凈資產(chǎn)回報率，為股東提供更高的回報。”

　　0.326（即32.6%）的含義是，萬科2008年上半年，用1元錢總資產(chǎn)，換回了0.326元的銷售收入。而在本刊的采訪過程中得知，肉食制品企業(yè)雙匯集團通過一套高效的信息化體系，在過去7年間保持著323.75%的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是行業(yè)平均水平的4倍，而雙匯過去7年的ROE為19.38%，行業(yè)平均水平僅有0.17%！

　　實際上，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并非企業(yè)航母的專利，中小企業(yè)可能提升的幅度更大。

　　早年，金鼎軒因在北京第一家推行24小時營業(yè)，而成為知名度極高的連鎖餐飲企業(yè)，現(xiàn)在，他們正專注于提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)這一目標(biāo)的辦法是提高翻臺率。金鼎軒的服務(wù)員使用無線終端點菜，只需3秒，廚房就能收到菜單，加快了上菜速度；他們還在能坐6~8個人的大桌上設(shè)置隔板，來客數(shù)量從1~8位都能立即坐下，提高了接待數(shù)量；而在客人要求結(jié)帳時，金鼎軒的服務(wù)員會事先準(zhǔn)備好合適的零錢，帶著賬單直接收款和找零，縮短客人等待時間。

　　通過一系列辦法，金鼎軒等一批餐廳已經(jīng)可以做到在每餐3小時時間里，翻臺率從行業(yè)平均的3~4次，提升到6~10次，無需擴大店面，無需增加桌椅，一樣可以多接待客人。

　　而從事體檢服務(wù)的連鎖體檢機構(gòu)——慈銘，也通過精細(xì)的流程管理，把每天每家門店能接待的體檢者數(shù)量從一般的100~150人提升到250人，慈銘體檢總裁韓小紅說：“多出來的人就是我們的利潤，而我們在質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上并沒有偷工減料。”

　　降低成本 讓凈利潤率跑贏行業(yè)大勢

　　在銷售收入不變的情況下，降低成本意味著提高凈利潤率，這也是有效提升ROE的手段之一，而在2008年經(jīng)濟環(huán)境惡化的狀況下，不少企業(yè)已經(jīng)開始尋找降低成本的途徑。

　　一直以來，32臺打印、復(fù)印設(shè)備每天在中信國際合作公司忙碌運轉(zhuǎn)；而從去年9月份之后，中信國際合作公司通過文件管理外包，將設(shè)備功能集成，數(shù)量降為7臺，并最終在設(shè)備折舊、耗材和設(shè)備維護方面降低了30%的文件管理成本，而單純打印成本的降幅要比這個更高。

　　通常來講，文件管理成本占據(jù)公司運營成本的5%~15%，降低30%的文件管理成本，也就意味著降低1.5%~4.5%的運營成本，而可降低的還不止這一塊，通過勞動力管理體系，占公司運營成本30%~60%的勞動力成本上也大有文章可做。

　　由全球最大的汽車驅(qū)動橋的生產(chǎn)商AAM在常熟投建的全資子公司——美橋傳動系統(tǒng)制造技術(shù)公司正在用勞動力管理系統(tǒng)優(yōu)化員工排班，這套系統(tǒng)關(guān)注度是如何讓現(xiàn)有的員工創(chuàng)造出更高的效率，更大的價值，同時通過員工勞動與工資體系的精確對接，減少人力和財力的浪費。

　　美橋亞太區(qū)IT及工控經(jīng)理李國希說，應(yīng)用了這套系統(tǒng)后，“按時完工率平均提高了38.6%，工資準(zhǔn)確率提高4.5%，加班工資的準(zhǔn)確率更是提高了22.8%”。勞動力管理的精髓不是簡單的降低成本，而是把正確的人，在正確的時間，安排在正確的崗位上，提高勞動力成本效率，間接降低成本，最終拉升ROE。