中國汽車工業(yè)已經(jīng)取得了非凡的進(jìn)步，并面臨重大機(jī)遇。如果中國領(lǐng)先的整車制造商能明確其戰(zhàn)略重點，增強(qiáng)適用的組織技能，并且（最重要的是）能提高其產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營業(yè)績，就可能躋身于世界汽車制造業(yè)的前列。

    經(jīng)過十年的驚人發(fā)展，中國已超過德國和日本，成為僅次于美國的世界第二大汽車市場。通用、豐田和大眾等全球整車制造商仍然占有中國市場的大部分份額。然而，奇瑞和吉利等一些本土新貴在中國市場上的異軍突起，激起了中國整車制造商逐鹿中國和全球市場的雄心。他們的全球化努力受到政府的鼓勵。這樣的雄心大志并非遙不可及：2004年，中國還是汽車凈進(jìn)口國；2005年，中國成為汽車凈出口國；2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中大多數(shù)是中國品牌，出口到世界各地的發(fā)展中國家市場。

    不過，一些令人憂慮的跡象表明，中國的汽車廠商尚未準(zhǔn)備好走向全球市場。在最近的J.D.PowerandAssociates《新車質(zhì)量調(diào)查》（IQS）中，中國汽車的表現(xiàn)平平。另外，幾家中國汽車廠商的新車型在獨(dú)立的安全測試中均得分較低。中國一些領(lǐng)先的整車制造商存在嚴(yán)重的缺陷，這包括質(zhì)量管理不力和人才管理不力、缺乏戰(zhàn)略重點等問題。

    表象之下

    我們與中國整車制造商的共事經(jīng)驗表明，許多問題都可以從運(yùn)營上找到根源。但也有其他一些問題。 

    不到十年前，中國整個汽車行業(yè)的產(chǎn)量還比不上一家普通的全球汽車制造商。

    但是，自2002年開始，中國汽車銷量的年增長率從1997年到2001年間的10%躍升為25%，并在2006年超過日本，成為世界第二大汽車市場。此外，從2001年到2006年，中國汽車出口的年增長率高達(dá)67%，增至34萬輛以上。上汽集團(tuán)、中國一汽和東風(fēng)汽車等汽車廠商完全依靠與外國整車制造商合資來生產(chǎn)汽車的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今，這些汽車廠商已經(jīng)加入華晨汽車、奇瑞、吉利和其他一些本土企業(yè)的行列，紛紛推出或宣布生產(chǎn)國產(chǎn)品牌車的計劃。2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中70%以上是中國本土品牌，出口到非洲、東歐、拉美、俄羅斯和東南亞等地。

    巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢和結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢支撐著這些成功。與20世紀(jì)70年代的日本整車制造商以及20世紀(jì)80年代的韓國整車制造商相比，第一，中國汽車廠商享有一個龐大、快速增長的本土市場，因此可以快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，且無需依賴出口即可實現(xiàn)增長。第二，與現(xiàn)有的全球性汽車廠商相比，中國的整車制造商具有很大的成本優(yōu)勢，這包括較低的資本成本和勞動力成本，更不用說還有低得多的設(shè)備投資水平（中國的整車制造商通常用更廉價的勞動力來代替較昂貴的工廠自動化裝備）。

    綜上所述，雖然人民幣近期不斷升值，但與成熟市場的汽車廠商相比，中國汽車廠商仍有30%～40%的成本優(yōu)勢。根據(jù)預(yù)測，全球?qū)Φ统杀巨I車的需求將會增加，西方消費(fèi)者對中國品牌的接受度也將不斷提高。因此，從長期來看，中國的整車制造商確實面臨全球機(jī)遇。此外，中國的汽車制造商沒有陳舊的基礎(chǔ)設(shè)置這一歷史包袱，可以通過蛙跳式跨越發(fā)展來超過全球競爭對手，例如，開發(fā)替代型動力車，以滿足市場對環(huán)保型車輛日益增加的需求。

    但是，中國汽車行業(yè)存在的一些嚴(yán)重缺陷給這種樂觀判斷潑了一盆冷水。根據(jù)2006年的J.D.PowerandAssociates《新車質(zhì)量調(diào)查》，中國汽車每100輛的問題數(shù)量平均為231，幾乎為美國平均水平的兩倍。更糟糕的是，中國本土整車制造商的這一平均數(shù)高達(dá)368，是在中國制造的國際品牌車的近兩倍。在由歐洲和其他地方獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行的安全測試中，包括華晨和江鈴在內(nèi)的中國汽車廠商也表現(xiàn)極差。2005年，江鈴的陸風(fēng)SUV在全德汽車俱樂部（ADAC，德國一家獨(dú)立的汽車組織）的測試中一星未得。

    我們與中國整車制造商的共事經(jīng)驗表明，許多問題都可以從運(yùn)營上找到根源。但也有其他一些問題。一些整車制造商一心想走向世界，卻沒有找準(zhǔn)目標(biāo)市場，反而使寶貴的管理精力偏離了提高產(chǎn)品質(zhì)量的方向。一些汽車廠商尚未在本國市場確立強(qiáng)大的市場地位，就急于啟動雄心勃勃的全球計劃，因而無法充分利用在本國市場吸取經(jīng)驗教訓(xùn)的重要機(jī)會。還有一些企業(yè)對營銷和分銷不夠關(guān)注，甚至將這些活動外包給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤＿@些草率的做法有可能對品牌造成永久性的損害。

    此外，組織上的缺陷也可能導(dǎo)致運(yùn)營流程“短路”，致使成本上升和質(zhì)量下降。以我們研究過的一家中國汽車廠商為例，該企業(yè)有一個似乎很有力和記錄詳細(xì)的質(zhì)量門體系，用于捕捉產(chǎn)品研發(fā)階段的缺陷。不過，雖然質(zhì)量門體系充分發(fā)現(xiàn)了問題，但許多問題都沒有得到解決，主要是因為企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)作，工程師也承受著盡快交付產(chǎn)品的巨大壓力。

    還有一些整車制造商對人才管理缺乏目標(biāo)。例如，一家汽車廠商為了加速產(chǎn)品研發(fā)，從汽車三巨頭那里挖來幾十個有經(jīng)驗的中國本土工程師。雖然這些工程師熟諳安全、內(nèi)部設(shè)計等專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，但他們?nèi)狈�運(yùn)作一個整車計劃所需的項目管理經(jīng)驗和系統(tǒng)集成技能，在如何與供貨商或其他部門的同事進(jìn)行交流上也沒有多少經(jīng)驗。結(jié)果，情況基本沒有什么改善，很令高層管理者們失望。 

    未來之路 

    為改善目前狀況，中國汽車制造商必須制定重點明確的戰(zhàn)略、提高運(yùn)營技能和產(chǎn)品質(zhì)量，并建立嚴(yán)格的性能評估制度，倡導(dǎo)從高層管理到生產(chǎn)車間持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。

    中國汽車工業(yè)已經(jīng)取得了非凡的進(jìn)步，并面臨重大機(jī)遇。如果中國領(lǐng)先的整車制造商能明確其戰(zhàn)略重點，增強(qiáng)適用的組織技能，并且（最重要的是）能提高其產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營業(yè)績，就可能躋身于世界汽車制造業(yè)的前列。

   重點明確的戰(zhàn)略

    中國的整車制造商應(yīng)重新審視其進(jìn)軍海外市場的計劃，甚至在某些情況下，還應(yīng)該收縮規(guī)模或推遲進(jìn)軍海外的行動。同時，他們還應(yīng)著眼于價值而不僅僅是低價位來重新進(jìn)行品牌定位，從而提高定價能力和利潤空間。 

    首先，中國汽車企業(yè)的管理者應(yīng)捫心自問：我們目前是否擁有足夠的規(guī)模、足夠的財力和足夠的管理資源走出國門？對于大多數(shù)汽車企業(yè)而言，尤其是對于那些年銷量不足30萬輛的整車制造商來說，對上述問題的答案也許是“還沒有”。

    例如，韓國現(xiàn)代集團(tuán)在20世紀(jì)80年代中期進(jìn)入美國市場時，其汽車銷量與今天中國的眾多較小規(guī)模的整車制造商不相上下。現(xiàn)代當(dāng)年快速進(jìn)軍美國市場的步伐受到阻礙，因為質(zhì)量和其他一些問題損害了公司在消費(fèi)者中的聲譽(yù)，公司花了好幾年時間來修復(fù)形象。

    中國最小的一批整車制造商的風(fēng)險最大。這些年銷量不足10萬輛的企業(yè)將面臨艱難的抉擇，因為如果要滿足西方嚴(yán)格的安全與排放標(biāo)準(zhǔn)，廠商可能就必須將車價提高到中國消費(fèi)者所不能承受的水平。這些企業(yè)應(yīng)考慮向合作伙伴進(jìn)行技術(shù)授權(quán)。

    例如，中國的新興汽車企業(yè)比亞迪就可以采取這種做法。比亞迪是從向手機(jī)廠商提供電池和電子部件起家的，在充電電池方面擁有豐富經(jīng)驗，因此，它在不斷增長的替代燃料汽車市場上具有優(yōu)勢。

    對有意走出國門的汽車廠商來說，首先必須鎖定重點市場，在某些情況下，必須要有耐心。我們發(fā)現(xiàn)，中國的一些整車制造商由于擴(kuò)張心切，無視或錯誤判斷目標(biāo)市場的規(guī)模、競爭程度或消費(fèi)者品位，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己擴(kuò)張過度，戰(zhàn)線太長，疲于追趕有更強(qiáng)大產(chǎn)品與服務(wù)的競爭對手。中國的一些整車制造商計劃同時進(jìn)入20個或更多的海外市場。此類計劃的戰(zhàn)略基礎(chǔ)非常薄弱。在非洲和東南亞，市場競爭的激烈程度毫不亞于中國，但這些市場即使全部加起來也比中國本土市場小得多。

    過分豪邁的計劃還可能導(dǎo)致管理層的注意力偏離重點，使運(yùn)營問題復(fù)雜化，并造成戰(zhàn)略失察。例如，在2006年，華晨和江鈴都急于敲開利潤豐厚的歐洲市場大門，結(jié)果不僅因為質(zhì)量和安全問題而出師不利，還因為錯誤判斷重要的市場特征而導(dǎo)致擴(kuò)張潛力受到無謂的限制。西歐的轎車中大約有一半都是使用柴油機(jī)，而這兩家企業(yè)都沒有提供柴油機(jī)車型。華晨鎖定的是一個夕陽品類，即“Sedan-D”，該品類的市場規(guī)模中等，在歐洲的銷量每年下降6%左右。歐洲Sedan-D市場的約一半份額是旅行車，但華晨卻沒有提供旅行車。結(jié)果令人失望：2007年，這兩家公司在歐洲總共只售出約150輛汽車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于最初的預(yù)測。

    一些整車制造商做得較好。例如，奇瑞和長城推遲了向歐洲和北美擴(kuò)張的計劃，而把重點放在俄羅斯，因為俄羅斯市場條件更有利。比如，俄羅斯有一大批老化的國產(chǎn)車，而且這個國家的經(jīng)濟(jì)在不斷增長，刺激了新車需求的急劇增加。但是，來自西方整車制造商的進(jìn)口車價格超出了普通俄羅斯人的承受水平，尋求低價位新車的消費(fèi)者給中國汽車廠商帶來了大好機(jī)遇。奇瑞和長城都抓住了這一機(jī)遇：2007年，奇瑞在俄羅斯售出約4萬輛汽車，長城售出8000多輛。有時，俄羅斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至來不及發(fā)貨。

    為進(jìn)一步增長，中國的整車制造商必須開發(fā)具有獨(dú)家設(shè)計特點的汽車。中國許多汽車廠商都是憑借對競爭對手的車型進(jìn)行反向工程設(shè)計做到了目前的規(guī)模。長期來看，這種做法在出口市場是不可行的，尤其是在發(fā)達(dá)市場。緊湊車型和標(biāo)準(zhǔn)車型占約40%的歐美市場，并且在近期內(nèi)前景良好。不過，中國的大多數(shù)整車制造商提供的這類車型卻不夠多。從長期來看，中國汽車廠商應(yīng)有志于建立真正創(chuàng)新的產(chǎn)品線，比如，高品質(zhì)的電動車或混合動力車。&n